企业文化不只是领导者的文化。这是因为，文化有四层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。这四种层次文化是相对独立和相互依存的。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的企业内的文化，更不是那些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。

　　著名学者施沃茨（H.Schwartz）和戴维斯（S.M.Davis）认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那只是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，文化是一套隐含的或内隐的假设体系、标准化的操作程序、潜移默化的行为方式。企业领导者所倡导的文化要真正转变为企业文化还有一段漫长的路要走，因此，决不能仅通过几次演讲、会议或贴几张标语、喊几句口号就能完成的。因为，人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。

　　企业文化是企业全员的文化，必须有一致性的文化。领导者的企业文化有时是片面的、偏激的，代表不了全体员工的文化，自然不会被大家所接受。在一个单位内，企业文化建设不能各自为政、上下混淆、理论不清，在不同部门形成不同的“文化”。

　　盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果硬件完全一样的A店和B店绩效却有34%的差异。这说明，老板或者上司要求员工按其意志和目的来工作，容易引起误区；如果按领导者的出发点考虑企业文化建设，企业文化就会成为领导者的武器，成为广大员工的武器，企业就会产生出良好的结果。

　　国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”内容基本上局限于人的道德品质，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。我们认为，培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务，但我们也不能忘记，在我国家长制和官本位非常严重，强调服从和控制还是我国企业管理的突出特点的情况下，企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”，可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本任务不是塑造员工，而是塑造企业自身。例如：确立企业精神，包括企业如何对待不同的利益相关者（包含员工）等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨，营造企业的未来。在现代企业中，促进员工发展已经成为企业目标的重要组成部分。现代优秀的企业家把企业看成是一种社会化的个性系统，努力通过企业文化建设，培育企业形成健康的个性与灵魂，使企业成为为公众和社会创造价值的机构，能够与社会共生共荣、共同发展。例如，惠普的核心价值观是：追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。世界闻名的惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，珍重个人的尊严和价值。海尔的市场观念是：卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。海尔的售后服务理念是：用户永远是对的，海尔真诚到永远。

　　我个人认为，在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用、相互促进的。“造人”也主要不是局限于员工的道德品质培养，企业可以通过对员工的筛选，选择那些认同本组织文化的人，选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人。如果在企业文化建设中，只是一味地强调“造人”，强调员工的接受与服从，而看不到企业文化对企业组织行为的引导和员工对企业文化的创造作用，最终必然会阻碍企业的健康发展。

　　特别需要强调的是，企业文化的建设是企业的建设，不是某个人或者某个部门的建设，一定要让全体员工参与进来，发挥员工的主动性。目前，一些公司的企业文化建设，采取的是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施没有反映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，创造员工共享的信念和期望模式，那么，企业文化的功能就会无往而不胜。