1、建筑企业信息化现状

　　2001年，建筑业完成增加值6462亿元，比上年增长7.4%.全国四级及四级以上建筑企业实现利润226亿元，增长17.6%；税金总额441亿元，增长13.9%.施工工程个数83万个；施工面积178758万平方米，比上年增加18616万平方米；房屋竣工面积82542万平方米，增加1828万平方米。[1]

　　随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术难度与质量的要求不断提高，建设领域施工管理的复杂程度和难度也越来越高。为此，各部门和单位需要交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递频度也在增加，相应地对信息管理的要求越来越高。

　　在施工管理中，目前采取的还是传统的信息管理方法。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的。结果，在整个过程中，信息都在以一种较为缓慢的速度在流动。这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性，从而造成项目管理工作中的失误或贻误时机。目前许多传统的施工管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面明显地限制了施工企业在市场经济激烈的竞争环境中的可持续生存和发展的能力。因此，充分利用飞速发展中的信息技术来改善这种状况，已经成为施工企业刻不容缓的工作。

　　目前建筑施工企业中信息化建设已经有了一定的基础，在北京市的建筑企业中，台式机、打印机的拥有率为100%，有的企业还有服务器，并组建了局域网，大部分企业拥有自己的互联网域名；同时也存在着信息化水平低下的情况，绝大多数企业的信息化水平还停留在文字处理、财务管理等办公自动化阶段，局域网的应用也主要停留在信息共享的层面上，生产控制的应用很少。

　　2、建筑企业信息化建设面临问题

　　2.1内部发展不平衡

　　这里的内部可以从两方面来讲，一是建筑业内部：建筑业内部各建筑企业在信息化发展不平衡，二是建筑企业内部：不同的分公司、项目部之间的差异也很大，这是企业信息化程度低下的典型表现，其根本原因就是企业的信息交换落后，各单位缺乏交流造成的。

　　2.2认识不足，定位不明确

　　信息系统在企业定位不明确，不少企业将之视为可有可无或仅仅是显示自己实力的东西，不清楚信息化对自己的企业意义何在，有些企业认为只要使用计算机，使用网络就可带来高效率，不考虑管理、业务和技术的配套发展，只是生搬硬套把业务搬上计算机系统。

　　管理技术是一种工具，它需要能够被管理者所利用。管理者、管理制度、管理技术这些管理要素必须相匹配，才能成为和谐的管理体系。广义的管理信息系统作为信息时代的管理技术，其能力要通过其他管理要素体现出来，并为它们所制约；反过来，其他管理要素的内容也要考虑管理技术的特性。这也是为什么企业在实施信息系统时要进行管理制度调整的原因。三者之间任何形式的不均衡，都会成为管理的不和谐因素，就像是三条腿的椅子，无论折了哪一根，椅子都站不稳。我们不能认为管理软件是万能良药，可以解决管理中的一切问题。

　　2.3与管理结合性不好

　　企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应社会主义市场经济要求的落后经营、僵化组织结构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革。推进企业信息化，很重要的一条就是要与企业的改革、改组、改造和加强管理结合起来。[2]

　　2.4领导重视不足

　　企业信息化不单纯是个技术问题，它涉及到企业的方方面面，信息化的过程就是从“人治”向“法治”转变的过程。企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配。强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，如果没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。

　　2.5忽视规范化、标准化建设

　　国外先进的企业信息化软件进入我国后，多在外商独资企业或中外合资企业应用，原因在于：尽管这些企业也存在个性差异，但作为相同的行业，他们的基本点是相同的，企业管理已形成了一套行之有效的理论和规范。而我们处于两种体制的交替和探索中，相当一部分企业的管理未走上正轨，管理不规范。在这些情况下，常常放弃商品化软件而按照企业的现有模式和流程自己开发或合作开发ＭＩＳ软件，同一种应用软件在同企业甚至同一企业不同分公司重复开发，造成人力、财力的巨大浪费，并且由于开发技术、人才、管理上的原因，往往使这类软件难以进一步提高，基于不规范管理技术上的信息化系统，难以帮助企业走上现代化的管理之路，而且可能形成一种负循环。因此，在筹划信息化系统时，首先应对管理体制和管理方式进行符合现代企业管理思想的改革，使企业运行的每一环节符合规范化、科学化、标准化的要求。

　　2.6盲目追求先进性

　　采用先进的网络技术，通过智能化的网络设备及软件，实现对计算机应用系统的有效控制和管理；除了采用先进的计算机及相关技术手段外，更为重要的是软件设计所采用的管理模式，应体现企业管理体系的科学性和先进性。系统不仅应充分体现目前先进的计算机硬件及相关技术、现代企业管理理论和技术的发展，同时应该满足当前企业各个层次、各个环节的管理、核算需求。

　　满足用户需求的技术是最好的技术。单纯追求先进性而不把技术建立在自己的实际需求之上的技术没有任何实际意义，系统成败的主要因素并不取决于是否采用了最新的计算机硬件、软件技术及通信技术。采用了先进的设备，但在系统设计时未能提供完善的用户需求，系统不能很好运行，甚至系统不仅不能解决应用的实际问题而成为企业弃之可惜，用之不能的沉重包袱，这样的例子并不罕见。

　　3、对策

　　3.1企业信息化是“一把手工程”。

　　领导重视是信息系统建设成功的首要保证。企业信息管理系统的“一把手原则”已被我国计算机应用各领域的成功经验所证明，也被普通接受为信息系统建设的首要原则。

　　企业信息管理系统的建设是一项复杂的系统工程，涉及到计算机技术、网络技术、符合现代企业管理要求的企业管理技术；企业经营管理的各个环节和各个层次；企业管理方式的变化和流程的调整；与应用企业信息管理系统相适应的机构与岗位的调整、信息公开和规范化管理所导致的管理人员的权限变化。因此，企业信息管理系统系统工程的建设应在总经理的亲自主持下，高级管理班子集体研究，基于各自分管专业的知识、经验和智慧，保持高起点、高标准，从全局上权衡、协调、审定、决策及组织实施。

　　“一把手原则”不是形式地要求总经理学习计算机的ＡＢＣ，钻进“天书”堆里；也不是形式地强调“内行领导”，把此重任让位给几个计算机专业技术人员，而是正确坚持“一把手原则”，在总经理的统一指挥下，有计划、有步骤地进行计算机技术、企业管理技术、信息管理系统建设人才等的筹备，同时动员企业的方方面面从各个层次、专业角度围绕“要计算机做什么”这个主题不断有所发现，有所创新，在整个企业统一目标，统一步调，上下贯通，顺畅衔接，有效调度，默契配合。

　　3.2统一认识和意识

　　第一，建筑企业要认识到实施企业信息化的迫切性。联想当年考虑上ＥＲＰ项目时，柳传志曾在公司干部会上大声宣告：“上ＥＲＰ有可能早死，但不上的话就只有等死！联想不能死，所以我们必须成功！”[3]到今天，联想的信息化程度已经达到国外大企业的水平。

　　第二，建筑企业要认识到实施企业信息化的坚决性。信息化不是可做可不做的事，而是一定要做、一定要做好的事。信息化的过程就是一个规范的过程，一个从人治向法治转变的过程，过去没有规章的建立起规章，没有目标的建立起目标，没有流程的建立起流程的过程。信息化的过程必定伴随着组织架构的重组、流程的重新梳理，那必定意味着权利和利益的重新分配，必定会触动一些人的利益，如果企业没有坚定的信念和决心，实施信息化根本无从谈起。

　　第三，建筑企业要认识到实施企业信息化并不是万金油。信息化在根本上只是给企业提供了一种先进的手段。无论是哪一个层面的信息化，一定是先有规章、流程，才有把规章、流程固化下来的信息化。换句话说管理基础不形成，信息化是空谈。

　　第四，提到企业信息化，多数人会想到电子商务。事实上，企业信息化远比电子商务复杂，而电子商务仅是指企业营销环节的信息化。当前，我国的电子商务仅为网上订货、网上支付和网络广告的简单组合。真正的企业信息化是使企业整体的信息化和整体竞争力全面提高。从建筑施工的组织计划到人机料管理，从日常的管理到行政文档处理，都纳入一个完整的信息系统。建筑企业信息化主要包括办公自动化（ＯＡ系统）；业务处理自动化系统。

　　3.3加强规范化、标准化建设[4]

　　中国有句老话，“没有规矩，不成方圆”，所谓规矩，就是标准，标准化工作必须走在信息化工程项目的前面，至少也要同步，决不能滞后，否则，信息化工程项目的推进将十分困难，也可能造成许多无法弥补的灾难性后果。

　　信息化的标准化还可以促进信息的共享和系统的兼容性。信息化中的标准化主要包括数据/信息标准，技术标准，以及安全标准。

　　数据/信息标准主要是明确的定义和规定企业信息的标准和采集与应用的规范，此外，还应对企业信息的生命周期以及在其生命周期的每一个阶段的管理问题作出规定。一切形式的企业信息，包括印刷品，电子文件等都是企业的一种战略资源，在其整个生命周期都应该妥善管理。此外，关于企业工作过程的信息，关于信息的信息，以及关于各种应用和技术的信息，也是一种信息资源，应该和企业信息本身一样按相同的原则制定标准进行管理。在企业总部和各级分公司、项目部，企业管理的业务流，如合同管理、财务管理，文档管理等，也必须逐渐地走向规范化和标准化，从而使其所伴随的信息流也趋于标准化和规范化。只有在这样的基础之上，建筑企业管理信息系统的各个“要素”才有可能标准化和规范化。

　　技术标准是对建筑企业信息化过程中所使用的计算机与通讯系统的软、硬件制定统一的标准，以便于企业内信息的交流和共享。例如操作系统的标准，通讯协议的标准，计算机的标准，服务器的标准，浏览器的标准，电子邮件的标准，字处理软件的标准，以及数据库的标准等等。技术标准还应包括方法学的标准，软件工程管理的标准。

　　3.4重点解决数据源

　　对建筑企业而言，项目部（分公司）是建筑企业收集信息的基本单位。如果没有基本单位的业务流的信息化，企业信息化将成为“无源之水，无本之木”，唯有信息化了的各个基本单位才构成企业信息化的坚实的基础。

　　3.5结合建筑企业自身情况，量力而行，不要盲目追求先进性。[5]

　　通过推进信息化的建设要使建筑企业普遍使用现代信息技术手段，普遍实施网络化、数据化管理、运营，优化企业工作流程和资源配置，全面提高企业生产经营和管理水平，提高企业经济效益和市场竞争力。要达到此目的，必须面对我国企业水平落后、信息化建设起点低的现实，一方面，要加大工作力度，以超常的力量加快企业信息化进程；另一方面，以科学的态度，脚踏实地、扎扎实实的工作，使我国企业在信息化进程上走坚实的路子，从而实现由低起点超前达到信息化至高点的目的。对于国外先进的管理思想，我们也不能一味地生搬硬套，因为其中也有一些是不适合中国国情的。

　　满足用户需求的技术是最好的技术。单纯追求先进性而不把技术建立在自己的实际需求之上的技术没有任何实际意义，系统成败的主要因素并不取决于是否采用了最新的计算机硬件、软件技术及通信技术。采用了先进的设备，但在系统设计时未能提供完善的用户需求，系统不能很好运行，甚至系统不仅不能解决应用的实际问题而成为企业弃之可惜，用之不能的沉重包袱，这样的例子并不罕见。

　　3.6组织保障[6]

　　有效地推进企业信息化，必须建立分工明确、责任到位的组织体系。这涉及到决策层、技术层、管理层和执行层。

　　一是决策层。决策层的高度重视与科学决策，是推进企业信息化最重要、最关键的前提。企业信息化是提高企业核心竞争力的关键，涉及到对企业管理体制的改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理团队的重组，必须始终得到决策者的高度一致和全力支持。

　　二是技术层。技术层要从企业的实际出发，借鉴国内与国际同行业或同类企业的成功经验，坚持“总体规划、阶段实施、不断完善、逐步升级”的原则，研究制定科学有效的企业信息化建设方案。为此，要坚持技术性能的先进性与适用性相结合，要适应信息技术应用的大趋势，既从企业实际出发，坚持信息化建设方案的个性化，又要善于将软件开发、系统集成、运营维护的技术外包。企业只负责核心业务管理，精减人员、提高效率，保持对信息技术应用的先进性和可扩充性。

　　三是管理层。企业信息化更是企业管理创新的进程，要求企业管理所涉及的各个层面必须积极响应、有效配合。只有充分地认识“信息化是一场深刻的革命”，才能够坚持高标准、严要求，达到以信息化加快企业管理理念、管理团队、管理方式的创新。

　　四是执行层。信息化只有通过全体员工的共同参与，才能实现信息的采集、传输与共享。因为最原始的财务信息、生产信息、销售信息、采购信息等都来自于生产经营管理的一线，唯有原始信息采集的准确，才能确保汇总信息的真实可靠，才能提供科学决策的依据。

　　3.7资源保障

　　“资源保障”包括两方面内容：

　　一方面是“要钱给钱，要人给人”，没有硬件上的支持，建筑企业的信息化建设根本无法进行。

　　另一方面是多数企业容易忽视的———咨询顾问。一般企业舍得在购买硬件上花钱，但其实今天国外大型企业在信息化方面的投入，花在软件和服务方面的钱已经远远超过了在硬件方面的投入，没有软件的硬件等于是一堆废铁，而不适应业务要求的软件也会适得反。请一个好的咨询顾问，能起到事半功倍的作用。他们可以利用他们的经验，在其他企业的成功实践，不仅帮助你设计系统、选取软件，而且能够起到你的管理顾问、流程重组顾问的作用，使得我们对国外一些已经固化的先进管理思想能够跨越式吸收。

　　4、具体实施办法

　　在建筑企业开始具体实施信息化前，有一个原则应该掌握：自上而下规划，自下而上开发。规划决定了信息流的种类、数量和方向，而当进入开发阶段后，必须首先解决数据源的问题。

　　4.1诊断

　　首先企业需要权威公司对企业的管理进行“诊断”。找出瓶颈，作为信息化建设的切入点。对企业组织进行“简化”，精简那些在企业增值链中起抵消作用的部门。

　　在进行信息化建设的过程中，使企业的各个环节科学化。目前企业的业务流程多为传统方式，信息共享程度较低、传递速度较慢、对信息的再加工能力和处理的深度与企业的要求和计算机处理的能力差距较大。故在系统设计时要超越基于手工方式的业务，抽象出业务中的管理思想和规律性的东西，并在企业业务流程重组的过程中使其更符合现代管理技术的要求。

　　如何选择合适的咨询公司？一个既有超前意识又具有实际操作性的信息化规划，对于一家迫切实现信息化的企业来说非常重要，所以企业在选择咨询合作伙伴时需要谨慎地甄别。建筑企业选择有建筑管理背景的咨询公司，首先要考虑的是该公司的综合实力（包括专业能力、商誉、规模等）；其次是为自己进行管理咨询的顾问负责人的能力。一个好的顾问能给企业带来非常有价值的方案，也能为企业控制项目的风险。相反，一个能力不强的顾问可能会给企业带来风险或增加成本。

　　还有很重要的一点：即被选择的咨询公司必须有帮助企业搞好信息化工作的诚意。诚意是从双方不断的交流中感受出来的，可以从与项目负责人的接触中觉察出他们是否比较务实。当然除了这些以外，还要看咨询公司以往的基本业绩。

　　4.2企业内部调整

　　针对诊断的结果，企业相应的进行调整，包括业务流程、组织机构、管理制度、管理人员等方面。尤其是业务流程重组可能会涉及公司的战略取向和管理风格，必须“一把手”了解、拍板。

　　4.3软件开发

　　在软件开发过程中，不要期望所有子系统同时开发完毕，这样只能增大推广的难度。

　　4.4硬件购置

　　4.5建立信息化管理制度

　　信息系统的应用增强了企业的决策能力和管理力度，但同时企业的运行对信息系统有很大的依赖性，作为商业机密的企业各种数据安全与否关系到企业的存亡，因此，信息系统必须设立严格的管理制度，包括严格的权限管理，无关人员无权查看、改动数据；有效的技术手段和管理措施防止计算机病毒对系统的侵害；严格而有效的措施防止数据被非法窃取，合理的备份策略以利于系统受到侵害时的恢复；完备的系统文档管理以利于系统的改进。

　　4.6培训

　　培训要贯穿企业信息化系统实施的始终。企业信息化系统实施中最难处理也是最关键的地方就是人。这个人要分企业的最高领导，也就是“一把手”，各个业务部门的关键人员，也就是业务骨干和部门经理，然后是真正使用系统的人，即最终用户。在实施的前期工作中要对企业高层领导和部门经理、业务骨干作企业信息化的培训，让他们理解企业信息化的深刻内涵，认识到企业信息化的应用是信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用。在实施的准备及模拟运行过程中要进行软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训，这部分主要是由企业信息部门或第三方，及软件供应商或咨询顾问对主要业务骨干进行应用培训。在进入以后的切换运行至新系统正式运行时建议由已对系统熟悉的培训过的业务骨干人员对为数较多的业务骨干做操作上的培训。

　　4.7使用并不断完善

　　5、展望

　　如果说建筑企业内部基本单位的信息系统建设解决的是企业自身信息源的问题，那么企业信息化建设解决的是建筑业行业乃至国家信息化建设的信息源。唯有信息化了的各个信息源才构成国家信息化的坚实的基础，也唯有信息化了的各个信息源才使得电子商务变成可能。

　　随着Ｗｅｂ技术的成熟、ＡＳＰ的快速普及，在不远的将来，政府、企业将会在网上进行大规模采购、进行在线商务活动等，形成重要的经济现象。我们的建筑工程企业面对全球化经济模式，应积极进行企业信息化建设，结合企业的业务管理系统，收集并建立企业的资源数据库，全面提高自身的管理水平，为迎接国际最强竞争对手的挑战、为迎接真正的电子商务时代作好充分的准备。

　　参考文献

　　[1]　中华人民共和国2001年国民经济和社会发展统计公报[Ｓ]

　　[2]　吴邦国 在推进企业管理信息化工作现场会上的讲话[Ｒ] 2001-11-26

　　[3]　杨元庆 实施企业信息化提高竞争力[Ｒ] 2001-11-26

　　[4]　李学栋 企业再造与规范化管理[Ｊ] 管理工程学报，2000，（1）

　　[5]　商书元 企业ＭＩＳ建设中的关键问题[Ｚ] 电子与信息化

　　[6]　刘力 企业信息化的对策措施[Ｊ] 企业管理，2002，（1）