工程总承包和工程项目管理在发达国家已经是成熟的模式，并且已被实践证明是科学、有效的。现在国内很多工程项目都在积极尝试采用总承包和工程项目管理的模式，南京国际广场项目就是其中的一例。南京国际广场总建筑面积45万m² 左右，总投资超过30亿元，是由三幢塔楼和裙楼组成的品字型建筑群体，其中，主塔73层高 320m.在由国务院发展研究中心、清华大学房地产研究所、中国指数研究院共同主办的“2004 年中国十大新地标建筑综合体”研究成果中，南京国际广场是江苏省唯一入选的项目，成为全国十大新地标建筑综合体之一。在推行工程总承包和工程项目管理过程中只有让大家看到更多成功的案例，各参与方的积极性才能得到真正地发挥。判断项目成功与否的一个很重要标准就是各方的满意度，工程项目管理企业（PM）与业主之间的关系是影响各方对项目满意度的关键因素。本文主要探讨在采用项目管理服务的管理方式下，PM 和业主之间的关系问题。

　　1、PM 与业主关系解析

　　项目管理服务是指工程项目管理企业受业主委托，代表业主对工程项目的全过程或若干阶段进行质量、安全、进度、费用、合同和信息等管理，并承担相应的管理责任。“关系”的字面意思是“事物间相互影响的状态”，本文所指的“关系”，是人与人之间的相互联系，探讨的是人际互动过程，其中，包含了浓厚的中国传统文化、传统伦理道德因素。

　　1.1 PM 与业主角色的定位

　　项目管理服务方式下合同关系和管理关系如图 1所示。

　　业主和 PM 间是委托与被委托，被代理与代理的关系。PM 作为业主的代理人，应按业主的要求进行项目管理工作。如果不是业主希望的结果，那么 PM 做的再好也是没有价值的。PM 也许有能力管理好工程，却不一定能让业主满意。国内的工程项目管理公司都处于刚起步的阶段，在专业技术力量不断加强和提高的同时，还要思考怎样才能让业主满意这个问题。业主满意了，对项目管理服务的需求才会增加，项目管理服务业才能得到长足的发展。业主是合同的发包方，处于合同体系的最高层。业主对承包商的管理是通过 PM 来实现的，业主之所以聘请 PM，是因为出于项目本身的考虑。项目需要较高的专业管理水平，而业主不具备，或不愿意在这方面花费太多的精力，这就需要 PM 专业的管理队伍。业主选择了 PM，就应按委托合同的约定，将项目管理的权力全部或部分授予 PM.对 PM 的具体工作不宜干涉太多，太细，也不应再直接对承包商下达命令，否则就打破了双方权利义务的平衡，势必会增加彼此的摩擦。在实践中业主经常会在这些方面犯错误，对 PM 授权不充分或已授权的事务又亲自干预，这影响了 PM 的积极性。在采取 PM 模式下业主应该是一个决策者、宏观调控者，而不应是具体的管理者。

　　1.2 双方理想的关系状态

　　根据上面的分析可以看出，业主和 PM 之间是一种相互依赖，团结合作的关系。根据双方团结合作程度，大致可以分为 3 种状态：对抗、和谐和一团和气。3 种关系状态的特点如表 1.PM 和业主之间的关系只有达到一种和谐的状态，双方的合作成效才能最大化。在这种状态下彼此间能建立一种信任机制，降低合同的履行成本，提高沟通的效率。同时，保持双方正式合同关系的严肃性和中心地位。

　　2、存在的问题

　　在参与南京国际广场工程项目管理的过程中笔者深深体会到，推广工程项目管理在我国任重而道远。怎样建立起 PM 和业主之间的良好关系将是一个不容忽视的，急待解决的问题。是一个关系到项目管理服务发展的市场动力来源的根本问题。这个问题处理好了，PM 才能有稳定的环境专心于专业技术水平的提高，才能得到稳步长久的发展。在实践中存在如下一些问题。

　　（1）彼此不够信任。相互之间没有感觉到对方在履行合同义务的过程中是可靠的，存在防范心理。这提高了大家的紧张程度，增加了“交易成本”。所谓“疑人不用，用人不疑”，既然选择了合作，双方就要有一个信念，那就是对方有能力完成合同任务，对方履行合同义务的过程是可靠的。

　　（2）缺乏及时有效的沟通。 沟通的渠道显得迂回曲折，不够直接。当 PM 的工作人员发现问题，要与对方相关工作人员沟通时，本来只要 2 步就可以解决的问题，却要 6 步才能完成。这产生了 2 种消极的影响，一是信息沟通的速度降低，影响到问题的及时解决。二是双方的工作人员在发现问题时，会懒于沟通，觉得不太重要的问题就不去沟通了，长期积累下来，会造成双方信息的不对称。

　　（3）责任界面不够清晰。由于刚开始 WBS 等工作都没有深入进行，双方在签订委托合同时不可能将责任矩阵划分的很具体。在履行合同的过程中没有及时将责任矩阵细化，使一些责任处于灰色地带，多头领导和无人管理的现象经常出现。这影响了项目管理工作的质量，也影响了彼此的相互信任感。

　　（4）资源没有充分共享。国内的项目管理公司是由咨询、施工、设计等单位转型而来，如南京国际广场的项目管理公司由监理单位转型而来。这就决定了目前的项目管理公司还不能是全才，有些方面如，三大控制、计划、风险、信息等方面的管理能力会很强，也有一些方面如采购的管理能力会相对较弱。合同约定这些都是 PM 的工作，但是这样产生的效果显然不是最优。大家可以资源共享，业主技术力量强的方面，业主可以派人员配合 PM 进行特定的工作。PM 技术力量强的方面也可以与业主共享，让业主对 PM 的工作多一些了解和理解。长期合作下去，双方都会提高到一个较高的水平层次。

　　（5）冲突的解决不够有效。PM 和业主来自不同的单位，在不同企业文化下双方处理问题的方式、对特定问题的看法都会产生分歧，双方的立场也不一样，这些都为冲突的产生提供了土壤。冲突如果得不到很好的处理和化解，就会产生对抗的情绪，工作的成效显然就会下降。

　　3、建议和对策

　　从上面的分析可以看出，PM 和业主之间的关系面临诸多的挑战。只有很好地解决了这些问题，工程项目管理才能健康发展。当 PM 和业主之间的关系达到一种和谐的状态，PM 和业主之间的合作才能产生最大的效益，双方对项目满意度才能提高。如何才能达到这种和谐的状态是 PM 和业主都应深入考虑的问题。“伙伴关系”的优点很好地弥补了两者间关系上的不足，它强调相互沟通、相互信任、资源共享、责任清晰、冲突及时解决，当 PM 和业主之间建立起真正的伙伴关系后，他们之间的关系就会趋向于和谐，就会出现 PM 和业主都希望看到的合作产出效果最大化。美国建筑业协会（CII）对“伙伴关系”的定义是：为了达到一种特殊的商业目的，两个或更多的组织使各自的资源实现最大化效用的长期行为。这要求改变传统关系，打破组织界限，营造一种共享的文化。这种关系是建立在信任、致力于共同目标、了解各自的期望和价值的基础之上的。受中国传统文化的影响，PM 和

　　业主之间的组织界限往往划分的很明确，资源上力求自力更生，信息上相对保密，合同上从过去的不讲合同到现在的严格按合同办事，这些都将是建立伙伴关系前必须改变的状况。

　　中国香港伙伴关系应用结果如表 2.

　　伙伴关系的建立可以很好地解决项目中存在的一些问题，但从表2（SOURCE：Chan，A.P.C.and Chan.D.W.M（2002）。 “Initial partnering workshop report for construction of senior citizen residence at Jordan Valley，KwunTong. ”）可以看出，伙伴关系的建立不是在所有项目上都能获得成功。伙伴关系的成功建立最主要取决于以下5个因素。

　　（1）充分的交流。交流在问题的发现和解决方面发挥着很大的作用。双方要通过不同的渠道，进行全方位沟通。鼓励双方不同层次的人员进行各种的形式的沟通。要改变采用单一的书面文件和凡事都要有双方领导参与才能沟通的状况。通过双方的充分沟通，建立起冲突解决的流程和步骤，使双方意见上的分歧能够得到及时的统一。

　　（2）各参与方积极共享资源。双方要以项目整体的最优为目标，打破组织间的界线和壁垒，使用一切能够让项目获得最大成功的资源，使得双方的合作产生 1+1>2 的效果。

　　（3）明确定义双方职责。双方要能够了解项目的组织使命，并且知道跟自己工作的联系。在工作中随着工作不断开展，将责任矩阵不断深入和细化。在遵守合同的前提下责任划分要兼顾到结果最优原则，谁能更好地完成这部分工作，就将这部分工作分配给他，由他负责。

　　（4）建立共赢的思想。共赢思想是伙伴关系概念的精髓，平等是其重要的条件。各方要本着平等的原则进行合作，不能利用承发包上的优势地位来压制另一方。业主和 PM 都是平等的项目参与方，为项目的成功共同努力，最终共同收益。

　　（5）伙伴关系建立过程的控制。双方工作的进展情况都要有可以衡量的标准，严格过程控制。定期对工作进行总结，发现偏离共同目标的行为，要及时纠正，确保伙伴关系的健康和稳定。

　　参考文献：

　　[1] 成 虎。工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004-07.

　　[2] 闫 波。工程项目管理中的关系研究[D].南京：东南大学硕士学位论文。

　　[3] Exploring Critical Success Factors for Partnering in Construction Projects.journal of construction engineering and management， april，2004.