随着社会经济环境的变化，房地产开发企业要在日趋激烈的竞争环境中保持长久的持续的竞争优势，必须实行战略管理，越来越多的房地产开发企业通过科学的方法为本企业度身定做了科学合理符合实际的战略，但真正成功地执行并实现的却少之又少。本文提出如何应用平衡计分卡解决企业战略执行的问题。

　　1、在房地产开发企业战略执行中的问题

　　之所以多数房地产开发企业的战略最终失败，是因为战略执行不到位，在战略执行过程中出现了一系列的问题。

　　（1）战略理解的模糊性。房地产开发企业战略一般是由企业的高层管理者制定，而对于大多数的中层管理者和员工并不了解企业的战略是什么，更难以使战略成为其工作的最高指导原则。企业各个部门从部门的角度对战略进行理解，这就使各部门对战略缺乏共识各自为政各行其是，很难在项目操作的过程中加以协调和联系，造成战略实施过程中缺乏整体性和系统性。这就要求企业必须建立有效的战略管理系统，将战略转换成具体的可测量的目标，并在企业内部进行有效的沟通，使所有员工理解战略及其重要性。

　　（2）缺乏明确战略实施计划。战略制定完成后，高层管理者并没有将实施企业战略或实现公司或部门目标的具体措施明确，从而造成在项目实施过程中，项目的实施与实现企业战略相互脱节，最终项目目标实现，但战略目标却没有达到。这就需要在企业制定出完善、明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。

　　（3）部门、个人目标与企业战略目标之间缺乏联系。房地产企业是由各个职能部门组成，在项目实施过程中各部门都有各自的目标，在传统的管理控制体制下，各部门仅完成本部门指标即可，部门之间、部门与企业间缺乏协同配合，个人目标也仅局限于部门内部的短期战术层面。而客户不会对企业各部门或个人做出单独的评价，而是把企业当作一个整体进行衡量，因此企业的发展与每个部门和每个人的努力紧密相关，实现战略要靠企业每个部门、每个员工的努力与智慧，这就要求企业必须将员工目标与战略目标紧密联系起来，极力员工以促进战略实施成功的方式进行每一天的工作。

　　（4）管理者对实施战略和计划的缺乏信心。战略制定完成后，管理者并没有把战略放在企业发展的第一位，或者由于战略制定的过于脱离实际，在实施的过程中出现问题，影响了管理者对战略的信心，而成功的战略实施需要组建一个全力以赴、将实现公司战略当作自己首要任务的高层管理团队。

　　（5）未建立与战略相关的、明确的绩效目标。在房地产企业中的绩效考核的内容一般是运用目标管理方法设定的一些量化指标，在对量化指标进行考核时，往往带有主观因素，不能对目标进行客观公正的衡量，也不能体现目标对战略实现做起的作用的大小，所以应在目标设定时建立与战略相关的、明确的绩效目标。

　　（6）绩效考核系统对目标的跟踪与调整不及时。战略实施过程中需要频繁对目标进行跟踪，管理层对实际绩效进行讨论和分析，并对战略做出必要的调整，这要求项目实施过程中每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习结果做必要的季度调整。

　　2、平衡计分卡在企业战略执行中应用的方法

　　针对以上问题，将平衡计分卡引入房地产开发企业战略实施过程中。平衡计分卡就是由美国罗伯特。S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫。P.诺顿（David.P.Norton）创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统和战略实施机制。它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。平衡计分卡在战略执行中应用的方法是将战略转化为衡量指标。在房地产开发企业战略实施过程中，可将战略分解为财务、客户、流程、学习与成长 4 个方面的衡量指标，来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，建立起战略执行的框架，并对绩效目标加以跟踪和分析，促进并保证战略的成功执行。

　　2.1财务方面衡量指标

　　房地产开发企业的财务性指标是其追求的最终目标，能够综合反映公司业绩，直接体现股东的利益，表明开发计划是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，长久以来被广泛的应用于对公司的绩效考核，并在平衡计分卡中予以保留。房地产开发企业常用的财务绩效指标，见表 1.

　　2.2客户方面衡量指标

　　从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标，见表 2.

　　2.3流程方面衡量指标

　　从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。房地产开发企业有其特有的内部流程，见表 3.

　　2.4学习与成长衡量指标

　　企业团队的学习与成长是战略执行和公司发展的最终驱动力，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地。主要衡量指标，见表 4.

　　平衡计分卡 4 个方面衡量指标并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。根据 4 个方面的衡量指标，可以将房地产开发企业的战略真正明晰的转化为业绩衡量指标，有效地促进企业战略的执行，并在执行过程中加以考核。

　　3、平衡计分卡在企业战略执行中应用的条件

　　（1）高级管理层层的支持。在房地产开发企业中，高级管理者必须参与制定战略，推动平衡计分卡将战略转化成可衡量的指标，并自上而下的贯彻执行，没有管理层的参与和坚决支持，平衡计分卡的实施终将失败。

　　（2）完善的管理体系。与平衡计分卡相对应的是企业必须具有完善的管理体系，使企业内部管理规范、高效，使战略在每个层次都切实有效的实施，最终实现预期战略目标。

　　（3）员工素质水平高。员工素质水平的情况直接影响员工对战略的理解、对平衡计分卡的认识和重视程度以及执行效果的优劣，特别是管理人员的素质对起影响更大。

　　（4）战略目标分解的合理性。若使部门和员工对企业战略充分正确的加以理解，必须对企业战略进行合理的层层分解分解，每个层次上的目标应是战略执行的关键目标，且应是可衡量的具体目标，并在实施过程中不断的跟踪、分析，做出合理的调整和修正。

　　（5）目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量，在每个层次上保持一致。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。

　　（6）具有自己企业的模式与经验。不要照抄其他企业的模式和经验，只有平衡计分卡与自己的企业的实际情况相结合，才能具备自己企业的平衡计分卡的自身特色而发挥作用。

　　4、平衡计分卡在企业战略执行中应用的评价

　　（1）平衡计分卡可以将房地产开发企业内部管理和项目实施过程中的所有行动都与战略联系起来，使相关指标与企业战略紧密联系，并通过平衡计分卡的全面系统明晰的管理来完成战略目标。

　　（2）平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

　　（3）可以将公司各个部门和个人聚焦到战略之下，使每一天的工作都以战略为共同的指导思想，创造合力，建立团队精神。

　　（4）可以企业提高部门及个人的工作效率，平衡计分卡的四个方面衡量指标都是房地产开发企业发展的关键因素，通过它可以将这些要素有机的结合起来，创建高效协同的工作流程，增强部门之间及员工之间的联系与配合，提高企业管理及运行的整体效率。

　　（5）平衡计分卡的衡量是动态的业绩评价系统。企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以平衡计分卡四方面的评估手段、指标及计划也会呈现很大的不同。随着环境的变化，动态的业绩评价更符合时代的要求。

　　（6）可以减少不必要的信息负担。在房地产开发过程中相关的信息过于繁杂，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

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