近日，据山东省机械工业办公室政策法规处处长刘为东介绍， 4月底，卡特彼勒新任董事会主席兼首席执行官詹姆斯·欧文斯将来鲁正式签订整体并购山东山工机械有限公司的合同。终于，去年11月份，机械大王在世界经济发展宣言大会上签订的并购山东山工机械有限公司的协议开始实施。卡特彼勒吹响并购号角，山工等来了期盼以久进行“亲密接触”的机会。

　　据《经济导报》报道，山工集团一直都在积极准备这次并购，并购在于借助卡特彼勒巨额资金，借助合作引入最先进的生产技术和工艺，并进入这些跨国企业的产业链、销售网络，增强竞争力主要目标是直逼行业老大江苏徐工。然而业界人士指出此举似乎有兄弟骑墙的嫌疑，引资不成恐怕引狼入室。兄弟骑墙 恐怕引狼入室山工集团2001年的销售收入超过30亿元，位于徐工集团之后，居全国第二位，自2003年以来，山工开始大规模的引资行动。

　　2003年7月日本小松株式会社增资受让山推20％的股份，以拥有山推股份70％股权一跃成为第一大股东；11月，民营企业香江集团出资9亿元，受让山东临沂工程机械股份有限公司28.79％国有股权，成为山东临工第一大股东。而在此之前，山工集团分别是这两家上市公司的第一大股东。如果再算上卡特彼勒并购山东山工机械，我们可以发现，山工集团已经卖出了3家子公司的控制权。这已是山工集团子公司第三次与外来资本的碰撞。

　　山东省机械工业办公室政策法规处刘为东处长介绍，从2000年起，工程机械行业进入高速增长期。以山工集团为代表的山东工程机械行业同时快速发展，“但与徐工集团每年100亿元的销售额相比，山工集团还是有相当的距离。”这正是山工集团频频出让所属企业的关键之所在。这些举动透露出：山工集团有意借助外来资本以壮大实力，目标直指同行业之首的江苏徐工集团。

　　机械制造竞争是市场发展的根本推动力，然而中国工程机械市场真正到了内部相残的时候了吗？就中国工程机械厂商现状来说，似乎为时过早。

　　上个世纪90年代工程机械市场几乎全是外资企业所垄断，后来才逐步以徐工、山工为代表的国有企业；中联、三一为代表的民营企业抗起民族大旗，逐步重新占据国内市场。据2003年统计，国内企业占据市场分额为60%，国外占据40%.国内企业真的成熟了吗？

　　从市场方面来说，中国企业近几年的发展不得不承认很重要的一点是以前进口配件关税存在，这样使外国企业价格优势不明显。同时中国产业政策限制，使外国企业无法建立发达的销售服务网络。那么，占据市场的主要手段就是价格便宜、服务到位。然而，自2000年中国加入世界贸易组织之后，政策上的优势将不复存在，国内企业优势的根本依托点将逐渐消失。

　　从技术方面来说，国内企业近几年确实得到了技术上面的长足进步，但是还没有到达可以与外国优势企业一较长短的局面。3月30日到4月4日，在德国慕尼黑BUMAU展上中国工程机械企业技术问题明显体现。此次参展企业除柳工少数2、3台设备通过了CE认证，其余中国设备都没有通过CE认证。这样中国产品根本就不允许进入欧洲，参展的中国机械还没有一台能达到欧洲排放第二阶段要求。而展览上卡特皮勒、小松、JCB、VOLVO等国际著名品牌公司都推出符合第二阶段排放法规的电喷发动机设。卡特皮勒的新G II系列不仅实现了新的排放要求，而且推出了新的驾驶室与操纵系统、同轴转向系统等；VOLVO已经走向了“绿色设计”——其制造工艺都已通过了ISO 14001认证。在失去政策优势之后我们又拥有什么？

　　在此时候，兄弟相争颇有民国时期，军阀混战的味道。你今天是卡特比勒，我明天就是小松。所用的武器一律外国造，所需资金外国提供。给不了别的，签些“条约”了。国内市场自相残杀，无非消耗的都是国内企业的内功、气血，外国企业乐得坐收渔人之利。此次并购，山工集团希望通过卡特彼勒参股来运用其技术、资金优势与徐工一较长短，恐怕只是一厢情愿，卡特彼勒参股徐工成为定局。

　　卡特彼勒初露“狼子野心”

　　卡特彼勒清楚的知道，明目张胆独吞中国市场势必引来国内企业的猛烈反击，以及同行国际竞争对手的压力。因此，凭借自己雄厚的资金、出色的科技、先进的分销制度对中国市场进行一步一步默默蚕食，是一种极为高明的做法。

　　战略第一步：建立优秀分销渠道，牢固占领部分市场。

　　1979年，卡特彼勒开始在中国的业务。卡特彼勒做出在中国投资建厂决策。同时，开始筹备组织在中国市场的分销渠道。它认为对于这样一个巨大潜在市场要建立一个优秀的分销机构，需要制造商和独立分销商做出规模庞大的投资，经过一系列的考察、评估，决定不在中国市场选择本土分销商，而延用已有的分销商。最终确定了三家在中国市场的区域分销商：利星行机械有限公司、易初明通机械有限公司、信昌机器工程有限公司。利星行主要在华东区域、易初明通在华西、信昌则从事华南的区域分销工作，而华北的销售暂时由卡特彼勒（中国）直接销售。2000年，卡特彼勒最后确定澳大利亚的威斯特机械公司作为华北区域销售的分销商，卡特彼勒（中国）退出直销渠道。

　　战略第二步：建立合资、独资公司，建立中国根据地1995年，卡特彼勒与中国最大的工程机械制造企业——徐州机械工程集团合资兴建了卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机和筑路机械；1997年与日本伊藤忠公司及SNT公司在天津港保税区共同投资4765万美元组建了亚实履带天津有限公司、亚实锻造天津有限公司，制造履带行走装置；1997年，由卡特彼勒中国投资有限公司、亚洲战略投资有限公司和中信机械制造有限公司合资兴建山西国际铸造公司，为卡特彼勒的发动机生产缸体和铸件；两个全资子公司：帕金斯发动机天津有限公司和广州马克柴油机公司，生产发动机和发电机设备。

　　战略第三步：全面开拓中国市场，做面不做点卡特彼勒在中国市场并不是采取集中攻打某一市场的战略，而是首先铺遍市场。

　　卡特彼勒的采矿设备在黑三角地区帮助开采煤矿；履带式推土机、铺管机和平地机在中国西北部最边远地区进行天然气和石油开采；液压挖掘机和多用途机在东北地区用于排灌；发动机和发电机正在为中国许许多多的工业部门提供可靠的动力和紧急备用电源；三峡和小浪底工程的工地上也有卡特彼勒机器奔忙的身影。

　　战略第四步：参股中国龙头企业，避免正面竞争徐工集团是中国最大的工程机械制造企业，去年收入达突破150亿元。2003年1月29日卡特彼勒对徐工进行地毯市的轰炸，总裁奥伯海曼率日本新三菱卡特彼勒公司，日本三菱重工等高层到徐工。4月15日徐工董事长王民访日本，卡特彼勒明确表现出合作的意愿。5月亚太地区主席杰克·聂高与王民在上海会见。之后一系列行动之后，卡特彼勒参股徐工成为定局。

　　2003年11月与山工集团签订整体并购山工机械有限公司的意向。2004年3月，卡特彼勒（中国）投资有限公司亚太地区业务发展总监保罗·布莱恩抵鲁，并购山东山工机械有限公司的协议开始实施。

　　卡特彼勒以参股的形式进入徐工、山工不完全是从当前的经济效益出发，还有战略的考虑，参股国有企业的成功首先得到当地政府的认可，在参股中得到了话语权可以对卡特彼勒在中国的战略布局起到良好影响。在共同市场上，徐工、山工不会正面竞争，而且可以利用他们成熟的销售市场。同时在国有股转让时可以使用优先购股权。

　　战略第五步：利用优势挤垮、并购其他国内企业。

　　在避免了与中国龙头企业市场恶拼得局面之后，可以预见，卡特彼勒势必凭借雄厚的经济实力、科技优势以及已经比较成熟的销售渠道，在中国市场一改埋头做人的形象，并购或压垮国内中小企业，树立自己强势地位。

　　战略第六步：徐工、山工光辉褪色。

　　没有了其他竞争者，整合中国资源之后，可以预见，下一个目标就是市场老大。大象虽大，却怕群蚁，老虎虽猛，尤惧群狼。

　　卡特彼勒整合中国市场之后，完全可以采用群蚁战术，群狼战法。

　　卡特彼勒董事长在世界经济发展宣言大会上公开宣布，将在中国扩大产能，参与中国国有企业改制，购买部分国有股，计划在中国设立创新研发中心，发展物流服务，在华业务拓展到为建筑设备提供零售融资和租赁。现在卡特彼勒大中国地区总部已由香港搬到北京，设计中心也在2002年7 月落户徐州，加上现有的8家生产厂，以及即将大规模付诸实施的投资（研发中心、物流中心、培训中心，以收购股份等形式与国内龙头企业展开战略合作），卡特彼勒在中国即将形成生产、销售、设计、研发、租赁和品牌管理的业务网络，“实际将把在中国的投资业务打造成一个小型王国”。 计划在2010年之前，实现卡特彼勒在中国的年销售收入达到20亿美元，是现在收入的近10倍。

　　作者：边 辑）