中铁二十二局哈建集团公司自并入中铁二十二局以来，按照现代企业制度规范运作，积极探索与中铁建管理体制和机制的对接。
哈建集团并入中铁建二十二局以后，面对3亿多元的应收款项和应付款项，采取有效措施，活化资金，强化管理，以项目管理为突破口，加强项目的全过程控制，当年新开工程项目无一亏损，实现了效益的最大化，兑现了本企业年利润指标的承诺。他们的主要做法是：——修订完善《施工项目管理办法》。对项目管理明确了两种模式，即集团公司管理和委托分公司管理，将原来三级管理、三级核算改为二级管理、二级核算，用体制创新和制度，保证项目管理工作的规范运作。
——严把项目经理的选配关。明确项目经理部的职能职责，规范了操作程序，建立了项目经理选配责任追究制，完善了选拔、培训、使用、考核、奖惩等一系列配套监控措施，所有新开项目部都依此选派了政治上可靠、组织协调能力强、技术过硬、管理经验丰富的项目经理。
——完善项目约束和激励机制。签订责权利相统一的经济责任状，加大了项目经理的风险抵押力度，制定了奖罚措施，从根本上杜绝了先干后签和不缴风险抵押金的现象。
——强化项目的过程控制。优化施工方案，合理配置人员、设备等资源，认真推行企业内部定额，强化工、料、机和间接费用的过程控制，严格实行定岗定员制度，严格工资、奖金的统一审批，严格外用工的使用制度，严把项目评估、成本测算、合同签订、过程核算、验工计价和索赔签证等重要关口，使成本控制更严密、更有效。
——对项目进行跟踪问效。为确保项目管理的制度化和规范化，集团公司定期对项目部进行了检查，有效地促进了项目管理工作。
——强化项目执法监察。对37个新开工程项目全部进行了效益效能执法监察，强化项目过程审计和终结审计，加大审计查证和处罚力度，有效地约束了项目部的经营行为，防止了效益流失。
