位于古城西安的二十局集团，拥有职工1.3万人，从2000年集团公司领导班子调整至今，5年时间发生的变化，却是那么深刻巨大，那么令人感奋。

　　有一组数字，很能说明问题。

　　企业产值：1999年为19亿元，2004年为83.1亿元，增长了3.4倍。

　　企业承揽：1999年为25亿元，2004年为138亿元，增长了4.5倍。

　　企业利润：1999年为416.9万元，2004年为8568万元，增长了19.5倍。

　　企业净资产：1999年为1.8亿元，2004年为6.1亿元，增长了2.4倍。

　　企业货币资金：1999年为1.9亿元，2004年为8.7亿元，增长了3.6倍。

　　职工工资：1999年年均6133元，2004年年均为13567元，增长了1.2倍。

　　2003年，企业产值、承揽、利润三项主要经济指标进入总公司前三名，效绩评价获满分100分，位居总公司所属集团公司之首。

　　2004年，再上一层楼，企业产值、承揽、利润三项主要经济指标稳居总公司第一名。

　　5年间，二十局集团从总公司的“副班长”位置，一跃成为“排头兵”，在中国建筑业的发展史上演绎着新的传奇，谱写了最为辉煌的新篇章。

　　这期间，该集团还荣获了“全国优秀施工企业”、“全国精神文明建设工作先进单位”、全国学习型企业先进单位、“全国模范职工之家”等殊荣。他们在国内承建了一大批诸如世界海拔最高的青藏铁路风火山隧道、亚洲占地面积最大的新郑高速公路刘江立交桥、亚洲第一高桥黄延高速公路洛河特大桥等，多项工程荣获鲁班奖、吉尼斯世界纪录等极高荣誉，涌现出了党和国家领导人题词并在人民大会堂亲切接见的况成明等一大批先进模范人物，大大提升了企业形象和社会知名度。

　　这些成果的取得，是二十局集团优秀领导团队集体智慧的结晶，是全体员工艰苦奋斗的见证，其引路导航的关键人物是该集团公司董事长余文忠。

　　战略调整——全面实施集团新发展战略

　　2000年，二十局集团人迎来了一个新局长余文忠，从那一天起，企业翻开了迅速崛起的崭新一页。

　　时年49岁的余文忠，激情燃烧、朴实无华，他思之高远，行之稳健，他的人生信条是：要么第一，要么惟一。

　　二十局集团在总公司系统发展缓慢、经济实力相对落后。在短时间内，企业要打个翻身仗，谈何容易？！

　　面对建筑业这个完全市场竞争的领域，余文忠思考最多的是企业发展速度问题，是如何在最短的时间内赶超先进，做大做强，使企业长盛不衰。他运用“轮子理论”的原理，找出了制约和阻碍企业发展的最有效的“点”，实施重点突破，整体推进，推动企业持续快速健康发展。

　　这个最有效的“点”就是制定并加快实施企业发展战略，即“三步走”战略。“三步走”战略目标是：第一步3年时间，企业综合实力达到总公司系统中游水平；第二步5年时间，进入总公司系统先进行列；第三步进入中国建筑行业的一流企业。

　　目标确立不易，实现更难。但局长余文忠和党委书记周玉成还是带领队伍朝着确定的目标，坚定不移地前进。他们向总公司领导立下军令状：3年之内不达标，进入不了总公司中游水平，我们两个自动辞职，不再要求重新安排工作！局班子成员纷纷响应，表示决心：不达目标，甘愿集体免职！

　　目标的实现需要超常的代价、超常的胆略、智慧和勇气。实施之初，集团公司内外反响很大，大家倍受鼓舞，但也不乏怀疑，认为是天方夜谭。众所周知，二十局集团当时的年产值仅19亿元，余文忠报到时，局本级银行账户上仅有30万元流动资金，与兄弟单位相比差距甚远，短期内赶超难度可想而知。

　　开弓没有回头箭。余文忠大讲“龟兔赛跑”的故事，告诫大家兔子没有睡大觉，眼睛瞪得很大，企业如逆水行舟不进则退，进慢了也退，只有跳跃前进，一步跨几个台阶，大步流星追赶，才有希望超越先进。大讲“狮子和绵羊”的故事，一头狮子率领的一群绵羊能打败一头绵羊率领的一群狮子，说明什么问题呢？领导是关键，班子很重要。大讲 “青蛙实验”的故事，居安思危，激发斗志，激发活力。

　　每年年初确定的承揽、产值、利润指标，一般都是“跳一跳”能够“摘桃子”的目标，按惯例不再变更。可这在二十局集团不行，常常是一年变几次，步步紧逼，层层加码。用余文忠的话就是“紧螺丝”。他说：“快马也要加鞭，能者也要多劳。”他认为人的潜力是巨大的，是挖不完的，上下同欲者胜。

　　每年伊始，集团公司主管领导与所属单位签订责任目标合同。可这在二十局集团不行，集团公司主管领导还要与集团班子副职签订责任目标合同，集团副职再与分管部处长签订责任目标合同，完成责任目标与工资奖金挂钩，并作为职务升迁的主要考核依据。

　　人，企业之本。集团公司党委一年一个主题教育，2000年以来，先后开展了“责任意识、纪律观念、敬业精神”、“实现三步走，人人做贡献”、“三项教育一个活动”、“提高文明程度，提升企业形象”、“人人争先进，事事争上游”、“提高竞争能力，提高发展能力”主题教育，冠名以“提高员工素质工程”。企业员工综合素质极大增强，文明程度全面提升，为企业持续快速健康发展提供了可靠保证。

　　发展战略是一个系统工程，在发展目标上又切割成若干块，形成一个整体链条。在实施过程中，贯穿了差异化方略，体现了价值最大化和滚动发展的原则。实施战略管理，是二十局集团管理体制制度上一次历史性的变革与创新，它给二十局集团带来的是全方位的、脱胎换骨的转变！

　　管理创新——以全新的制度和机制塑造企业

　　二十局集团的崛起，证明了这样一条真理：管理是根本，创新是要诀，二者结合是企业走向成功的活力源泉。

　　尤其是随着中国加入世贸组织，对中国建筑企业造成强大的冲击和激励。面对机遇和挑战，二十局集团通过对国际标准的贯彻实施，大胆吸收国外先进的管理手段和方法，并结合企业管理的实施不间断地进行管理创新，逐步形成了具有二十局集团特色的、让制度管人管事的现代管理新机制。

　　二十局集团管理创新是全方位的，有理念创新、机制创新、制度创新、技术创新等。突出以人为本，大力开发人力资源；加强风险管理，防范和化解经营风险；提高科学决策水平，全面推行目标成本责任制；推进企业结构调整重组，不断理顺和精简内部管理机构，整体推进管理升级。

　　余文忠是一个视企业为生命的人，他极富有开拓和创新精神，他思路清晰，睿智稳健，时刻以追求卓越为己任，在他的时间表上，没有星期天、节假日。上任5年来，他把全部精力都用在学习上，用在工作上，用在事业上，以一个优秀企业家的风范和胆识，率领二十局集团艰苦创业。

　　解读余文忠在管理上的成功，最大亮点是制定和推行“两个汇编、一套定额”和项目“一级管理、两层分离”新模式。“两个汇编”系指《企业管理若干规定汇编》、《项目管理办法汇编》，其主要内容包括项目经理竞争上岗、项目评估办法、物资采购设备购置招标管理办法、外部劳务公开招标办法、资产经营监管办法、目标责任制管理规定、工程项目管理办法等。“一套定额”主要指《施工成本定额》。项目“一级管理、两层分离”是指企业扁平化管理，撤销段级编制，处直管项目，管理层与作业层分离，取消中间层，一个项目一个银行账号，直接核算管理到作业层。至此，二十局集团构筑起了一整套完备的、独具个性特色的管理新模式。

　　实施“两个汇编、一套定额”，在进行试点的基础上，于2000年下半年强力推进撤段强队，实行一级管理、两层分离。全局所有的工程段单位一夜之间被统统取消，工程队重新组合，全员重新调整，工程队领导一律实行公开竞聘（选举）上岗制。

　　在这场大变革中，冲击最大的是基层领导干部，受岗位职数限制，一大批基层干部从原来的位置上退下来，直至下到工班去当工人。工程队成为项目的主体，取消了原来多级管理中的中间层，据粗略统计，仅其间接费和各环节层的应酬费可减少项目开支的30%以上。一个项目一个银行结算账户，紧紧抓住了项目效益“牛鼻子”，使项目管理得到有效控制。物资、设备公开招标采购，堵塞了项目上效益流失的黑洞，降低了工程成本。作业队严格实行施工成本定额管理，极大地激发了广大员工的积极性，职工工资明显提高，成为最直接的受益者。

　　在理顺了项目管理关系之后，随即对局处机关动“瘦身”手术。局机关2001年1月 15日召开动员大会，到17日上午召开总结大会，仅两天时间宣告完成。机关职能部门由41个精减到25个，机关工作人员由332人减少到153人。集团公司出台了《机关工作人员管理办法》，年度考核按一定比例实行末尾转岗分流。前不久，再次对机关编制进行调整，撤销合并了8个部室，使集团公司机关在岗人数再次得到优化和精简。

　　集团公司机关搬迁省城西安，仅用了一个小时就完成了部、处长的住房分配，其他138套住房分配，也只用了不足两个小时。

　　在二十局集团，大批基层干部退位当工人也罢，大批机关干部精减分流也罢，机关测评实行末尾转岗也罢，机关人员分房也罢，一切竟然如此风平浪静，顺利实施。这似乎是不可思议的奇迹。

　　深化改革——打造具有国际竞争力的大集团

　　在新世纪交替之际，二十局集团所属的一、二、四公司分别于2000年6月18日、2001年12月18日、2000年10月28日从渭南市、兴平市搬迁苏州、昆明、青岛市办公。集团公司机关总部于2004年6月6日从咸阳市进驻省城西安办公。二十局集团顺利完成了具有战略意义的大转移、大迁址。机关工作人员人均按成本价分得一套宽畅明亮的住宅，从而实现了办公、住宅双就位的目标。该集团公司充分挖掘利用自身资源和利用社会资源，将原来预计需要5亿元的财务支出迁址费用牢牢控制在1亿元以内，创下了总公司系统集团公司及子公司以较小代价成功实施大搬迁的成功范例。

　　由相对贫穷落后的大西北搬迁至高科技前沿的开发区，由小城市搬迁至大都市，不仅工作条件变了，生活环境变了，而且人们的精神理念、行为准则、发展空间都在发生着深刻的变化。

　　二十局集团的大搬迁，搬出了效益，搬出了形象，搬出了一个热火朝天、你追我赶、蒸蒸日上的新局面。

　　然而，当时人们对搬家的认识并非一致，就像任何新生事物的产生都不是一帆风顺的一样，二十局集团的搬迁也经历了一个十分痛苦复杂的过程。一个处的机关搞民意测验，结果半数以上人员不同意搬迁。集团公司领导班子反复论证，果断决策，强力推进。董事长余文忠、党委书记周玉成坚定不移，两个主管一起出动，一个处一个处地做工作，一个处一个处地召开动员大会。

　　实践充分验证了二十局集团大搬迁的决策正确，意义深远。余文忠的超前意识和敢闯敢“冒”的精神终于得到了实践的检验和历史的评判。

　　盘活企业，首先要盘活人。一位哲人说过，每个人都是一座喜马拉雅山，每个人都是一个太平洋，如果潜力发挥出来，要多高有多高，要多深有多深。当今企业往往缺少的不是人才，而是出人才的机制和环境。为此，二十局集团以人事制度改革为突破口，积极搭建“赛马场”，实施系列“赛马机制”，从而使企业内部形成了万马奔腾、“千里马”脱颖而出的新局面。

　　二十局集团的“赛马场”全方位开放，对三项制度进行彻底改革，在企业内部真正做到了“管理层与劳务层分离，干部职务能上能下，工资奖金能高能低”。该集团公司正处级以下干部统统实行竞争上岗，工资按绩效发放；劳务层按项目要求进行优化组合，工资按定额发放；按个体创造效益的高低确定工资收入，从而使个人的利益与企业的效益和发展紧紧地联系在一起，牢固地树立起“企兴我兴，企荣我荣”的主人翁意识，使每位员工在实现企业目标的同时实现自身的价值。

　　积极推进国有产权的制度改革，突出主业，加大主辅分离的力度，凡与主业相关度不大的企业资产，通过规范市场操作逐步推出。从2000年起，他们就把西安医院作为主辅分离的试点单位，积极探索企业主辅分离的有效途径。3年来，对所属西安医院、咸阳中心医院、乐山医院、眉县疗养院、子弟学校、机关幼儿园、西安卫校、铁原工贸总公司等8个辅业性质单位从企业中分离，在总公司系统树起了一面旗帜。

　　实施主辅分离、辅业改制过程中，他们以“总体规划、分步实施、稳步推进、逐步到位”为总体思路，始终坚持联系实际、超前思维、循序渐进的原则，既大胆探索，又依法办事，既最大限度地保证国有资产不流失，为企业创造客观的利润，又最大限度地保证职工利益不受损失，使职工工资大幅度提高。

　　2004年5月26日，总公司在二十局集团召开“分离分流减员增效工作会议”，董事长余文忠在会上介绍了集团公司实施主辅分离、减员增效的经验和做法，受到与会人员的高度评价和一致赞誉。

　　王成忠