随着我国市场经济改革进程的不断推进，施工企业的财务管理及财务制度的执行日益暴露出种种缺陷及不足。改制中的施工企业，尤其应当把财务制度的改革作为重点。在改制前已经存在的重点财务问题和改制后可能出现的财务问题，更值得从事施工企业财务工作的同仁关注和探讨。

　　一、非经营性机构与部门的费用问题近年来，一些国有大型施工企业经过财产清查、核定国有资产数量后，整体改建为企业集团。其中：“建安企业”改建为集团母公司的全资或控股子公司：“关联企业”和“多经企业”改建为集团松散型成员；中小学、医疗设施等“非经营性机构”则组成社会事业管理中心，暂由企业集团代管。这部分国有资产既然由企业集团代管，那么这些机构和部门的经费开支也就顺理成章地由企业集团来支付。笔者所在的施工企业，改制前每年非经营性开支达 9000万元左右。改制后仍然要为社会事业管理中心的费用问题费尽心机。如何缓和解决这一问题笔者认为，应从以下几个方面人手：

　　1.在企业财务管理制度中明确此项费用的来源，经过税务等部门同意，仍向子公司收取一定的非经营性资产管理费用。随着社会保障体制改革的不断发展，企业所要承担的医疗、养老保险费用会逐年降低，企业集团用于社会事业管理中心的经费支出计划可以逐年递减。

　　2.采取“简单过渡”的政策。在财务计划的制定中，集团对此部分从业人员的工资、奖金采取个别分析政策。鼓励下岗，将补贴直接支付给下岗职工，从总体上把握和降低企业集团对社会事业管理中心的补贴。

　　3.加快社会事业管理中心的市场化进程。对一些生活服务部门，如招待所、食堂、疗养院、幼儿园、俱乐部、住宅管理等，可采取承包、租赁、出租、转让等办法，组建新的服务公司、物业公司等综合经济实体，实现市场化的有偿服务，独立核算、自负盈亏。在同等价格的条件下，集团公司要优先利用其产品或提供服务。

　　4.企业集团中的国有资产投资者对社会事业管理中心给予必要的支持。鉴于社会事业管理中心主要承担的是社会服务职能，其在企业改制时分账分立的资产仍是国有资产，因此国有资产投资者应对其给予必要的支持，在一定时期内，允许集团公司将一定比例的国有资产投资收益用作社会事业管理中心的经费来源；积极创造条件，将中小学、医院等单位的资产、人员及其职能，移交给当地政府或有关部门，最终与企业集团完全脱离。

　　二、会计角色问题

　　现代企业制度下的施工企业集团的会计机构要成为本企业的信息中心、管理中心、委托代理关系的总枢纽，一般来讲，其会计人员要分演以下会计角色：对企业经营生产全过程核算和针对项目成本管理的项目核算会计；针对资金运行进行调节控制和针对投资效益进行分析的管理会计；针对企业内外环境进行信息统计和针对资本运营过程进行计划调节与控制的预算会计和针对财务管理所制约的企业内部各代理职能的检查和监督会计等。显然会计组织管理系统可以分成会计部和财务部两部分，会计部由会计核算处、项目核算处、资金处组成；财务部由资金及投资管理处、综合计划统计处、审计处组成。

　　企业改制前，试图通过会计人员委派制解决上下级之间经济活动的强迫性监督与控制关系，在企业改制后转化为母子公司管理当局、会计机构、会计人员之间代理关系的控制和考核关系。财务总监角色应运而生。由于施工企业工点较为分散、产品项目极少雷同，在资金运作、资产处理等方面具有自己的行业特点，对财务总监角色提出了更高的要求。

　　笔者考察全国已经改制完成的城建集团、建工集团，大部分采取了成立专职监察大队或兼职财务总监的做法。财务总监的职权和监控范围一般包括子公司的重大经营活动、长期投资、财务资金运作、资产质量和管理、财经纪律等方面。财务总监纳入集团总公司员工管理范围，财务总监不得接受任职企业的任伺报酬。

　　三、公司制成员间的财务关系

　　企业集团以产权关系为主要纽带，以母子公司为主体，这是企业集团的基本特征。企业集团不是法律主体，不承担民事责任。它既不是统一纳税、统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是一种建立在控、持股基础上的法人集合，是从事生产经营和资本经营，并以“出资者财富最大化”为目标的经济利益共同体。明确并正确处理各成员间发生的财务关系，是保护各成员的经济利益，维护集团的整体利益，使集团得以生存、发展、壮大的关键。

　　1.母、子公司之间的财务关系。母子公司的基本关系是产权联结关系，母公司作为出资者享有财产所有权，子公司则享有法人财产权。全资子公司在财务管理的很多方面相似于母公司的一个部门，可由母公司统一管理，统一资产调配，财务成果于税前上交母公司，由母公司统一纳所得税。控股子公司则要按照母公司所拥有的资本份额，分配给母公司投资收益；母公司可通过子公司股东会、董事会，对子公司的重大财务活动，行使审批权和决策权；当子公司宣布破产时，母公司依其出资额，承担有限责任；母子公司之间发生的工程分包、财产及劳务转移等经济往来，都依照契约、合同，采用商品交易方式。

　　在确定母子公司关系时，必然会涉及到母公司的管理费问题。母公司的前身，历来是作为上级管理部门，依靠收取所属单位的“上级管理费”维持正常运转的。改制后，作为集团核心企业的母公司，是否还能收取子公司的“上级管理费”呢？一方面按《公司法》规定，子公司没有义务承担母公司的管理费用；另一方面，在企业改制初期，虽然文教、卫生、生活等已与集团公司分立，但并没有分离，在一定时期内，仍需集团公司给予经费弥补；子公司完全成为竞争主体，还需要一个过程，在重大的经营活动中，诸如工程项目的投标、贷款的保函和担保等，还必须依附于母公司。因此，可采取协商的办法，由母公司董事会与子公司董事会根据母公司对子公司拥有的控股比例以及所提供的服务进行协商，在各方利益达成妥协、形成共识的前提下，以契约或合同依据，子公司于税前部分承担母公司的管理费用。

　　2.母公司与分支机构的财务关系。母公司与分公司的基本关系是上下级隶属关系，分公司是母公司在母公司驻所之外设立的分支机构，分公司不是独立法人。这种上下级之间的财务关系，主要取决于集团公司内部的管理体制，取决于分公司是内部独立核算单位还是非独立核算单位，还取决于有关的契约或合同规定等。母公司与项目经理部的财务关系，因为项目经理部是施工企业特殊的组织形式，是母公司在工程项目所在地临时组建的工作机构，不需要在当地注册，所以跟母公司与分公司的财务关系相似。

　　3.集团公司内部成员间的财务关系。集团公司内部除以上财务关系外，还存在着各成员相互间的财务关系。随着企业改制的不断深入，集团内部各成员都应该遵守《公司法》和其他有关法规和财经纪律，理顺和正确处理发生的财务关系。