企业素描

　　湖北省第六建筑工程公司为省属国有施工企业，组建于五十年代。企业共有职工 4014人，其中在职职工2712人，离退休职工1302人。在职职工中，在岗434人，下岗2278人。近10年来，该公司年年亏损，企业资金枯竭，债台高筑，拖欠职工的工资和下岗生活费高达3600多万元。2002年，湖北省政府下文确认其为特困企业。企业上下要求改革的呼声强烈。2002年，省政府下文确认该司为特困企业。企业上下要求改革的呼声强烈。2003年，湖北省建筑工程总公司研究决定将湖北六建作为“两个置换”的试点单位。

　　做法之一：

　　寻求战略投资者——国退民进

　　2003 年5月，由湖北省建筑工程总公司总经理杨明福带队，组成专门班子到浙江进行考察，寻求湖北六建改制的合作伙伴。经过多方努力，与著名的民营企业广厦控股有限责任公司达成了合作的意向。合作的主要内容是：广厦建设集团以现金购买湖北六建一定比例的国有净资产，以此作为出资控股新公司，湖北省建筑工程总公司及经营层参股。同时对现有的职工进行全员身份置换。

　　广厦集团之所以愿意兼并湖北六建并对其进行改制，主要基于以下两点。

　　一是实现广厦集团发展战略的需要。广厦集团近年来，先后收购了重庆一建、北京二建、杭州建工集团等一批大中型国有企业，形成了以哈尔滨为中心的东北基地，以北京为中心的华北基地，以上海、南京为中心的华东基地、以重庆为中心的西南基地。目前与湖北建总合作，意在进军武汉、进而开拓华中市场，形成更加合理的战略布局。

　　二是广厦集团对合作有三不谈的观念，即当地政府不支持不谈，企业主管部门不积极不谈，企业自身不主动不谈。经过会谈，他们认为，湖北建总的领导思想解放，思路开阔，态度诚恳；湖北六建的主要领导态度积极，能干实事，具备了合作的基本条件，因此愿意合作。

　　做法之二：

　　保持企业稳定——做好职工安置

　　一个企业改制成功与否，很大程度上取决于领导班子成员的思想认识是否到位。广厦方面认为国有企业具有人才优势，因此，对于改制后的湖北六建，承诺只派董事长和财务总监，保持原管理层相对不变，继续重用原国企管理层的精英，提高了公司领导班子改制的积极性。该企业在改制中依靠广大员工和原领导班子的共同努力，既顺利完成改制工作，又保持改制期间正常的生产经营。

　　做好细致的思想工作，保持企业改革的平稳过渡。改制初期，湖北六建在职工中广泛开展改革改制宣传活动，反复学习十六届三中全会关于国有企业改革的精神；学习国家对国有企业改革的优惠政策；学习先进施工企业改制的成功做法。让职工明白企业改革是大势所趋，早改企业早发展，早改职工早受益。2003年12月，湖北六建成功召开职工代表大会，以绝对多数的955张赞成票通过了《改制方案》和《职工安置方案》。改制工作平稳推进，没有发生影响稳定的事端。

　　分类安置，切实维护职工权益。湖北六建的改制严格按照政策和法规规范操作，广泛深入地宣传发动，认真听取职工意见，妥善处理涉及职工利益的矛盾和问题，做到公开、公正、公平。改制时，所有在册职工与原国有企业解除劳动合同，新公司成立后，按照双向选择，竞争上岗，择优聘用的原则重新聘用职工。对于被新公司重新录用的职工，新公司依法与其确立新的劳动合同关系。其中未被聘用或自谋职业的职工按规定领取经济补偿金；被重新聘用的在岗职工，其经济补偿金作为新公司对职工的负债暂不发放，三年后，视企业情况经济补偿金可一次性发放。

　　对于未被聘用及自谋职业的人员，由新公司专门机构办理社会保险接洽手续，同时新公司承诺在未来发展过程中，因生产规模扩张需要，优先聘用原湖北六建职工。

　　改制时为原离退休职工预留养老金企业负担部分，并一次性缴足医疗保险金，使其能享受基本医疗保险待遇。按照有关规定，在条件具备后，离退休人员移交社区管理。在移交之前，暂由新企业代管。

　　对于内部退养职工及符合内部退养条件的职工，根据本人意愿在新公司办理内退或实行其他安排，同意内退的职工统一办理内部退养手续，实行内部退养期间，生活费及社会保险费用由新公司专门机构按规定发放、缴纳。达到法定退休年龄后，正式为其办理退休手续。新公司有其他安排及职工本人有其他意愿的，按规定办理相关手续。

　　农民合同工、精简人员、职工遗嘱、重症患者、伤残人员等安置费用按规定发放，此部分人员由新公司专门机构为其发放安置费用。

　　做法之三：

　　筹措改制成本——争取政策支持

　　制约国有企业改制的最大难点集中在改制成本筹措上，湖北六建的改制共涉及4258人，分为十八个类型测算，安置成本为6844.88万元。此外，还拖欠职工工资、生活费、医疗费、住房公积金共2654.7万元，二者合计为9499.5万元。针对该企业资产存量差，职工安置费用缺口大的实际，湖北六建抓住省属企业实施“三个一批”改革的机遇，多次向省政府汇报改革情况，得到了省政府领导的高度重视和大力支持。湖北省省长罗清泉、常务副省长周坚卫、副省长任世茂等都作了重要批示。经过积极争取，省政府领导同意湖北六建的改制成本提前列支，并将省建总所属企业的改革纳入到省属工业企业改革的总体规划。2003年 12月下旬，省政府专题研究湖北六建改制问题，印发了《关于省建六公司与广厦建设集团有限责任公司合资改制的会议纪要》，出台了一系列扶持政策。考虑到湖北六建资产质量差，职工人数多，历史包袱重，在广厦集团出资4000万元后还有较大缺口，省政府同意补助该公司3500万元，用于解决职工安置问题；同意湖北六建改制前欠缴营业税2942万元转增国有资本金。改制后新企业营业税省分成部份三年内先征后返，用以弥补企业改制费用缺口；企业欠款959万元养老保险费和104万元失业保险费作挂账处理等。省政府的支持为湖北六建改制成功奠定了基础。

　　来自企业的感言

　　负责改制具体操作工作的广厦湖北第六建设工程有限责任公司党委副书记、工会主席阮末星总结的体会：

　　1.改制工作必须以政策为依据，以稳定为前提，以基层为基础。政策可以消化矛盾，基层能够缓解矛盾，稳定又为改制创造了环境。

　　2.改制必须按上级的部署进行，湖北六建在改制过程中的每次重大决策或重要转折始终离不开各级领导指导，如果没有上级的关心支持，改制很可能胎死腹中。

　　3.改制必须要有强有力的领跑人，有驾驭复杂局面的指挥员。总经理徐国清在改制中敢于拍板、敢于负责，给人以很强的感染力和冲击力，让具体办事的底气十足，工作完好率不断提高。

　　4.职工的理解支持是成功的关键，职代会上以95%的赞成票通过两个方案，说明绝大多数职工拥护改革，他们是改革的参与者和实践者，是改革中不可或缺的力量。

　　良辰