我公司是具有40多年历史的国有一级大型施工企业。近3年来，依照现代企业制度的要求，进行了企业制度的变革和创新，从而使这个老企业在建筑市场的激烈竞争中显示出蓬勃的活力。

　　一、按照“削枝精干、强大活小”要求，稳步推进股份制改革，实现组织结构的根本性变经

　　根据建立现代企业制度的总体要求，按照上海建工集团的部署，公司从第三层次人手，大胆进行企业组织结构的调整，走出了企业结构改革的坚实一步。在实施中，公司将归并与改制同步进行，即将原材料分公司宝杨路基地和安装分公司加工场并到机修厂，原各基层单位的后勤服务人员全部并到二分公司，原二分公司的看工全部并到三分公司，原三分公司的机械操作人员并到机械分公司，这样，使企业专业化特色更为突出。同时，将所属红光建筑五金厂、机械修造厂整建制剥离分立。在合并、重组与剥离的基础上，将与主业关联不大的分公司、厂和多元经济实体改制为8家有限责任公司与1家股份合作制企业，从而使母体公司轻装上阵，组建成为资产优良、人员精干、资金雄厚、经营灵活、设备精良、管理精细的上海市第一建筑有限公司，并作为上市公司上海建工股份有限公司的全资子公司，成为“联合舰队”的骨干企业。改制后，全公司员工1600余名，其中管理、技术人员占80％左右，年施工产值10亿元以上，利税总额6000余万元。同时，将剥离后的 9家改制企业归入新组建的上海建一实业有限公司，由该公司对改制企业实行国有资产的投资管理，全公司共有员工2000余人。

　　二、实施第三层次改制，整体推进现代企业制度的建立

　　为切实做好改制工作，确保改制顺利推进，公司认真做好企业改制中的职工思想政治工作，有重点、有步骤地加强对改制工作的指导，分别组成了改制领导小组和工作小组。经过认真调研、反复酝酿，制定出企业改制的整体方案。我们的主要做法：

　　一是先试点、后铺开，积累经验、拓展思路。公司选择所属龙抄手饭店和旅馆作为试点，在摸清其“家底”和职工的持股能力后，由公司和职工持股会共同出资 100万元，将龙抄手饭店旅馆改制组建成为公司内第一个股份制企业“上海龙抄手发展有限公司”。该公司的诞生，意味着一部分职工告别了传统的企业模式，进入了适应社会主义市场经济体制的崭新的企业制度。在龙抄手改制获得成功后，公司又对所属8家单位相继进行改制，并于1997年9月完成。

　　二是先改制、后剥离，扶上马、送一程。由于各改制企业刚脱离母体，新制度的优势尚未充分得到释放，其独立经营能力、管理能力、发展能力的脆弱，人才、技术、产品、装备方面的薄弱，显而易见。对此，公司本着“扶上马、送一程”的原则，对改制后的企业给予3个月的试运转时间，使其逐步增强“造血”功能，待试运转时间结束，开始脱离母体，独立走向市场。

　　三是让一块、给优惠，帮助改制企业起好步。公司将相当一块工资含量结余设定为职工股份，按的比例进行配股，与职工个人出资共同形成企业总股本的一部分，这有利于增强职工对企业生产经营的关切度和参与度。同时，国有股大多以货币资金出资，全额到位。固定资产中的房屋、部分设备等不作为出资额投入，而实行低价租赁办法。其他固定资产和流动资产以优惠价出售给改制企业。对历年债权债务进行清理，使之轻装上阵。另外，对各改制企业实行内部市场优先开放与准入方针，要求公司内各个项目部将改制企业作为首选分包商、供应商、服务商，使各改制企业在实质性运转第一年内在“依托不依赖”的前提下，充分享受到母公司的倾斜性待遇和扶持性政策。

　　四是规范用工，社保单列，人员与母公司彻底分开。改制企业职工百分之百与企业签订劳动合同，养老保险、医疗保险、失业保险等社会保障体系以及住房公积金全部以新的改制企业户名解缴，巩固改制成果。企业税务登记、所得税减免、企业资质申办等一系列作为一个独立法人与政府、社会接轨工作全部顺利完成。

　　从企业改制后的实绩看，公司人员减少，施工产值、主管业务收入稳中有升，管理费用下降，资金良性运行，利润有较大增长，投资回报率提高，作为上市公司经济运行更加规范有序。 9家改制企业除1家外，均完成股东会和董事会确定的责任状考核指标，净资产进一步升值，  “减员增效”工作卓有成效，1998年-1999年两年，改制企业减员400余人。

　　三、规范运作，促进改制企业健康发展

　　从国有独资企业到投资多元化的股份制企业，这是一种根本性的、制度性变化。要想使现代企业制度的优势充分发挥进而推动改制企业在市场获得一席之地，规范运作是一条基本的保证。

　　首先，建立法人治理结构框架和规则。各改制企业的法人治理结构必须按照章程所规定的职责、权限和议事规则开展工作，无论谁都不能超越权限，越俎代庖。股东会、董事会、监事会、经理层既要各司其职，发挥应有的作用，也要在规定的职权范围内按议事规则行事。尤其是董事长兼总经理的企业，严格的规范意识和自觉的约束就显得更为重要。

　　其次，实行经营者竞争上岗新机制。对各改制企业，按照“公平、公正、公开”的原则，对经营者进行竞聘上岗，充分体现出“能者上、平者下”的竞争机制。

　　再次，建立科学的管理规范和有效的监督机制。各改制企业从自身需要与实际出发，逐步建立健全必须的管理制度，努力形成自主管理体系，并相继建立了股东会对董事会、董事会对经理层的考核机制。在公司控股的改制企业，对由公司派出的董事长开展以资产经营为重点的职务行为及履职业绩的考核，并签署考核责任状。为使监事能“监事”，公司还注重强化监事会的运作机制与监督能力，加强对非专业的职工监事进行专业培训，使职工监事能够看懂报表、会查帐，促成其对企业资产经营的监督。

　　第四，成立董事长、总经理联谊会。为确保改制企业运作体系得到顺畅运转，保证国有资产的保值增值，每2个月举行一次的各改制企业董事长、总经理联谊会活动，已成为交流经验、探讨问题、沟通信息的桥梁。公司也能通过联谊活动及时了解和帮助改制企业所遇到的困难与难题。

　　四、正确处理控股企业与改制企业之间的三个关系，促进改制企业依托不依赖，独立走向市场

　　为使改制企业尽快成为真正的市场主体与法人实体，公司制定了处理与改制企业之间关系的基本方针。

　　第一，不断强化资产纽带关系。为全面理顺与改制企业的关系，在产权清晰、权责明确的同时，公司全力探索扮演好投资者或股东的新角色，将主要精力用于投资管理而非改制企业自身具体的经营管理事务。一是成立投资管理委员会，以研究加强投资管理的具体措施：二是通过股东会和董事会对改制企业的资产运营状况表达意见，参与重大的投资计划、利润分配、年度预算决算的决策；三是加强旨在保证资产安全，避免经营风险的针对性检查与审计。

　　第二，持久深化业务合作关系。这种业务合作关系，主要以建立在经济合同基础上的总分包形式体现，使双方成为平等的合作伙伴，以发挥合作双方的各自优势，取长补短，各得其所。根据各改制企业的专业、资质等条件，公司分别将其纳人合格分供方名录，供各项目部优先选用。公司除一如既往地为各改制企业提供内部市场的优先开放与准人外，还千方百计在招投标过程中，极力向业主推荐各改制企业，使其在内部传统上取得良好业绩的基础上，逐步参与外部市场的竞争，最终形成一个“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的能力和机制。如公司承建的朝鲜罗津工程，通过积极向业主推荐正方装饰有限公司、宝潮建筑金属结构工程有限公司承接酒店内部装潢任务，使他们如愿以偿地打进了国际建筑市场。依靠母子公司紧密的业务合作关系，各改制企业在1999年涉足除母公司之外的外部市场的份额已达到或超过50％，真正打出了一方天地和一块市场。第三，逐步淡化管理扶助关系。由于改制企业的经营管理体系还在建立和健全过程中，公司各相关部门，主动发挥应有的指导和培训作用，帮助改制企业建立各项管理制度，体现出管理扶助的鲜明色彩。但是，作为一个独立的法人实体，不能老处在襁褓或摇篮之中。因此，我们的措施是一边扶助，一边淡出，扶助到位一块，逐步淡出一块，直至其完全胜任相关的管理事务。随着这一进程的发展，公司各管理部门的主要职责已逐渐转向受控股方股东的委托，适时适度地对改制企业的经营、财务及其他基础管理工作，进行检查指导，并向董事会提出报告和建议。同时，也将这种检查指导的结果纳入公司对控股企业董事长的考核范围，以鞭策其狠抓本企业自主管理建设，不断提高自主管理水平。

　　经过3年来的努力，企业制度创新工作取得了一些进展。目前，我们正在规划实施加大经营者持股比例的股权结构转让改革，经营者激励机制，如年薪制、期股、期权等项改革，以进一步推进企业的改革管理和发展，取得更好的经济效益和社会效益。

　　上海市第一建筑工程有限公司