随着我国社会主义市场经济体制的进一步完善，国有经济布局和结构调整的步伐进一步加快，经历了大量探索和经验总结的国有企业改革进入攻坚阶段。以国有经济为主体的外经企业群体，既面临着改组改制的历史任务，又面临着经营方向和发展战略的重大抉择。外经公司向何处去？改组改制能否带来“蝴蝶化羽”的蜕变？经过改组改制的外经企业是否一定发生“凤凰涅？”的奇迹？

　　一、外经企业的发展历程

　　自1979年中建、中土、路桥和成套4家外经企业以国际工程承包商的身份进入国际市场至今，时光已经过去了整整25年。25年来，经我国政府主管部门批准获得对外工程承包、劳务合作和对外援助项目经营资格的外经企业，已经从当年的4家猛增到目前的2000多家。

　　在这2000多家企业的群体当中，按照企业的隶属关系，可分为中央企业和地方企业；按照企业进入外经行业的时代背景，可分为专门成立的地方和中央部委 “窗口型外经企业”、大型实体建工企业、工业制造业企业和工程设计院所；按照所有制类型，可分为国有企业和股份制企业（含上市公司）；按企业规模，可分为特大型、大型和中小型企业。

　　回首外经企业25年的发展历程，每一次历史性的突破都源自一个重大的全行业战略调整；每一次面临来自国际市场的危机和内部发展的困境，都会有接踵而至的“起死回生”。1984年首批省级窗口公司的诞生，就面临中东市场的严重萎缩，在原外经贸部工程承包企业“向亚洲转移”的市场战略引导下，我国外经企业避免了像韩国那样的全行业收缩。在计划经济时代离我们远去的时候，我国外经企业实施了从“窗口型”向“经营型”转变的经营方向调整。在亚洲金融危机给我国外经企业在东南亚的房地产投资重创之际，随之而来的是这些企业经营范围的“战线”缩短……经过国际市场的锤炼，经历我国改革开放的大浪淘沙，我国外经企业曾拥有过令世人瞩目的成功和喜悦，也饱尝过遭遇失败所带来的惨痛。到2003年，我国内地有47家外经企业跻身全球最大的225家国际工程承包商行列，有12家外经企业进入全球最大的200家工程设计公司排行榜，更有中建、中港等多家外经企业进入联合国《世界投资报告》来自发展中国家跨国公司50强。外经公司作为我国发展外向型经济的生力军，为我国经济和社会发展，特别是我国的经济外交事业，做出了重大贡献。

　　二、外经企业发展面临的问题

　　外经企业是一个拥有2000多家企业的集合群体。经历25年的发展，由于各自不同的历史背景、企业规模、所属环境和经营机制，在经济全球化进程加快、我国加入世贸组织过渡期行将结束的时候，外经企业发展中面临的一系列难点问题日益暴露出来，成为企业进一步发展的“瓶颈”。

　　1、基础薄弱，资产结构欠佳。

　　省市经济合作公司和部分原部委所属的行业窗口公司多从援外办基础上发展起来，起家时一无资金， 二无专业人才， 三无国外市场渠道。虽然经过几代人的艰苦努力，这些情况得以好转，但缺少必要的实业依托和资金实力，企业生存和发展依然困难重重。90年代开始，国内大批建筑实体企业和制造业企业加盟到对外工程承包商行列，进入国际市场，在一定程度上改善了我国对外工程承包企业群体的资产结构，但是总体上看，缺少开拓国际市场所必备的资金实力，部分企业资产负债率居高不下，严重影响了企业的商业信誉和扩大再生产能力。

　　2、企业规模和经营规模较小，难以适应国际竞争的要求。

　　我国外经公司由于自有资金短缺，信贷困难，致使业务规模普遍较小，在国际大型或超大型项目上中标率极低。2003年我国所有外经企业在海外完成的工程承包营业额，仅相当于全球最大国际承包商——斯勘斯卡公司的营业额。

　　3、企业组织结构落后，机制僵化，内部管理混乱。

　　我国有相当一部分外经企业是从行政机构的组织形式演变过来的，虽然过去几年的经济体制改革和企业改革使一部分企业从组织结构到经营管理机制都朝着公司制方向迈出了较大步伐，但是从总体上看，企业的组织结构不适应市场经济和外经业务发展的特点，投资决策和经营管理制度不健全、不科学，行政命令、包盈不包亏的“承包责任制”导致企业的约束机制和激励机制严重缺位，严重阻碍着外经公司成为市场经济的主宰者。

　　4、发展战略不明确。

　　由于不掌握国际工程承包市场的发展趋势，特别是对工程发包和承包模式的最新发展一无所知，加之上述各方面因素的困扰，外经公司不能以市场需求为取向规划自己的发展方向并采取合理的经营策略，许多企业没有明确的中、长期发展方向和目标，无论在经营方向还是市场定位方面都表现出较大的随机性和盲目性。“游击战术”成为企业发展中不是策略的策略。导致许多外经公司的发展盲目性增大。具体表现就是片面追求新签合同额和完成营业额，导致企业经营水平低，效益差，经营秩序混乱，甚至潜伏着更大的危机。一些企业为了获得工程合同，不惜一切代价明知赔钱也要做，结果在投标的时候就已埋下亏损的祸根。有的企业投标时不负责任，中标后把无利项目分包或转包给国内其他公司，从而导致下游企业亏损。有些企业受公司规模小的限制，无力独自承接大型工程，只好承担多个中小项目，资金和技术实力分散，利润率下降。有的企业好大喜功，违反市场经济的规律，不切实际地投资本企业不熟悉、也不具备经营能力的行业，造成巨额损失。

　　5、以劳动密集型项目为主的竞争优势正在丧失。

　　到目前为止，我国外经企业经营的重点仍在劳动密集型行业，由于多数东道国已限制外国普通劳务进入，加之国际工程承包市场技术含量高的项目增多，致使我国公司在劳动密集型项目上的优势逐渐丧失。除少数外经企业从事专业技术劳务外派以外，绝大多数外经企业经营的依然为中、低技术含量的劳务合作项目。中低技术含量的劳务合作往往受到东道国政府的多重限制。何况，附加值低，影响外经企业的受益水平和发展能力。

　　三、外经企业改组改制的现状和前景

　　随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，国有经济产业布局和结构调整步伐进一步加快，外经公司这个特殊的企业群体再次站在了历史发展的十字路口：实现改组改制如何进行？

　　自90年代开始，跟随其他行业国有企业改革的浪潮，我国部分外经企业通过各种途径，组建了企业集团，在此基础上，占我国外经企业群体很小一部分的外经公司也经历了职工内部持股、股份制改造、挂牌上市等改革历程，所有制的局部或完全改变，给企业带来了一定的发展活力和动力。但是，经过改制改组的外经企业面很小，对整个企业群体的影响力不大。

　　许多公司组建企业集团后，名义上，企业规模扩大了，但是集团内部并未形成以资产为纽带的新型企业关系，集团总部对下属企业的经营和发展既缺乏财力支持，又没有控制手段。甚至在国外市场上，发生同一个企业集团内部的二级公司之间恶性竞争的情况。集团化如何实现资源的优化配置和产业重组，这个问题在外经企业当中并未得到完整的答案。

　　同时，并非所有经过改制的外经企业都取得了预想的成功，早期实行内部职工持股的个别地方外经公司或由于操作不规范、或由于企业高层管理者的原因，给企业造成严重损失；仅有的几家挂牌上市的外经企业中，已有2家不得不在短暂的“辉煌”之后草草收场，实行“让壳重组”。这些情况说明，和其他行业企业的改组改制一样，所有制的改革需要管理制度改革的配套，否则企业很难摆脱困境。

　　展望外经企业改组改制的发展前景，可谓“路漫漫其修远兮”。外经企业改组改制，不能脱离我国整个国有企业改组改制的大背景，而且，还需考虑外经企业的行业特点。近日，在“中国国企改制与产权交易高峰论坛”上，国务院国有资产监督管理委员会党委书记、副主任李毅中肯定了当前的国有企业改制在5个方面取得的成就：

　　即国有大企业改制取得明显进展，净资产占全国国有企业66.9%的2903家国有及国有控股大型骨干企业中，已有1464家改制为多元股东的公司制企业，改制面达50.4%；

　　放开搞活国有中小企业成效显著，国有中小企业通过多种形式普遍进行了改制，中小企业改制面达到85%以上，其中县级已基本改完，地市级改制面达80%至90%；

　　困难企业关闭破产退出市场工作取得进展，经国务院批准，全国共安排政策性关闭破产项目3377户，涉及银行呆坏账准备金2238亿元，涉及安置职工620万人，消除企业亏损1340亿元；

　　主辅分离，辅业改制和分离企业办社会职能等工作正在积极推进，截至2004年9月，各地实施主辅分离的国有大中型企业有775个，设立改制企业2639户，职工70.8万人；

　　调整国有经济布局和结构的效果开始显现，从1998年到2003年，国企及国有控股工商企业户数从23.8万户减到15万户，减少了40%，职工人数从7804.8万人减少到4311.2万人，实现利润从213.7亿元提高到4951.2亿元，增长了22.2倍。

　　国资委高层人士的观点，证明中央政府对国有企业改革的基本态度，上述5个方面的成就将作为进一步推进包括外经企业在内的国企改革的重要手段。外经企业可以根据自身的情况，在主管部门的指导下规范地操作企业改组改制。

　　在改组改制的方式上，管理层收购（MBO）、并购重组、引进战略投资者等正在成为其他行业企业探索的新方式，除对特大型国有企业的管理层收购尚缺乏政策依据外，其他方式的操作均在进行当中。

　　目前，我国政府尚没有对国有企业以外的其他所有制企业开放经营资格，特别是对外援助涉及外交关系，更需审慎。因此外经企业的改组改制，不能回避经营资格问题。在改制改组方式上，由于我国政府对特大型国企实行管理层收购的政策尚未明朗，而对其他方式的国企改革表示首肯，外经企业应该开拓思路，积极推进改制改组，至少可以在外经企业二级公司层面推进改制改组，实现投资主体多元化，一些拥有比较优势的中小型外经企业，甚至可以探索引进外资战略投资者，以实现清理不良资产、轻装上阵，借此为企业注入资金和新的管理体制带来的符合市场经济体制的活力。

　　四、外经企业经营方向的定位和选择

　　改组改制，可以改变产权关系，但是不能自动改变企业的经营方向。外经公司在发展中依然要面对国际产业结构调整、企业的产业定位与布局问题，以实现生产要素和资源的优化配置，借助现有优势，挖掘和发展新的更大的优势。

　　1、坚持一业为主、多种经营的方向。

　　外经公司要不要坚持一业为主、多种经营的方针，是经过多年论证而又没有在理论上得出明确答案的重要问题，但是实践向我国作出了更有说服力的答案：向跨国公司学习，实行“归核化”战略，一方面向核心行业集中，放弃非核心产业的投资和经营；另一方面，在核心产业内，向附加值高的核心业务转移，实现价值链管理。

　　外经企业在多年的市场拓展中，形成了一定的市场渠道和核心业务，从而形成了自己的业务优势。如果放弃这些优势转而开展多元化经营，容易导致盲目投资。我国外经公司隶属于多个部委和地方政府，来自于各行各业，在技术专长和经营范围上不可能要求一致，开展多种经营是必然的。那么如何理解一业为主呢？我认为，外经公司获得了对外经营资格，应该充分利用这个机会，但又要根据公司自身实力和市场情况，实事求是地开展业务。在资金紧缺，人才不足，市场渠道不畅的情况下，不要全面出击，以免分散人力、物力和财力，而是要“集中优势兵力”。中央专业公司占有其他公司无可比拟的技术优势，为实现集约化经营创造了有利条件，要充分发挥之。地方公司受地缘、地方经济特点的影响，也会在发展中形成资源或其他优势。外经公司扬长避短、发挥各自优势开展任何一项外经业务，都可以是主业。一业为主的方针决不强求任何外经公司从事某项业务，更不要求企业做赔钱买卖。有的公司无论赚钱与否，为了完成一定的合同额和营业额作为点缀，以证明自己是“外经公司”的作法是不可取的。简而言之，就是能赚钱的业务就做，没有利润的或不占据优势没能力赚取利润的业务，坚决不做。公司的业务不能单打一，要有多种经营范围和经营能力。

　　在经营方向上，外经企业25年来走过了一条荆棘丛生的路。但每个历程都是创新，都产生了关系全局的推动作用。初创时期，作为所在地方或部门对外经济技术合作的窗口，外经公司的确发挥过重要作用。伴随国际市场竞争加剧和国内经济体制改革的深化，外经公司实现了“从窗口型向经营型”的转变，伴随这个转变的是外经公司从皮包公司向实体公司的转变。但是，并非所有的外经企业都可以走实业化和集团化的道路。根据国际市场的需求和外经企业的几种类型，未来发展的趋势是：一些专业性强、人才结构优化的外经企业，应该向工程管理公司的方向发展；一些地方窗口公司应该继续发挥市场渠道畅通的优势，成为收取中介费的专业中介企业；大型施工企业，应发挥现有的优势，在工程建设总承包方面强化自己的竞争力；而集设计院和工程公司为一体的集团企业，应大力发展EPC总承包。总之，外经企业经过多年的发展，再一次面临着经营方式和方向的转变，即：从单一强调自营型向发挥群体优势型转变。

　　2、根据国际产业结构调整，重新布局内部资源。

　　各工程承包出口国在国际工程承包市场的份额是全球产业分工的缩影。国际工程承包市场的产业分工格局已经形成，发达国家占据了附加值较高的产业链上游，我国基本居于工程建设施工的产业链条末端。在全球工程承包行业平均利润水平为7%－8%的情况下，建筑施工的平均利润基本上维持在3%－5%的水平上。诚然国际产业分工格局并非一成不变，在竞争和发展中向产业上游转移，是每个经济体努力的方向。

　　我国一些外经企业在近一两年中再次进行了重组，集团企业的规模越来越大。如何在重组中实现优势互补，是企业能否实现内部产业重新布局、要素优化配置、资源共享的关键。建议各集团公司认真考虑集团内部产业链条的形成和分工问题，以便各自镇守一方，形成新的凝聚力和合力。

　　五、结论

　　外经企业改革是一项系统工程。25年的发展史，对于一个企业群体并不长，但是已经显现出这样的循环往复：发展－陷入困境－摆脱困境－陷入新的困境－再摆脱…如何避免陷入新的困境？这与企业生存的时代背景、经营环境、企业规模、公司治理结构、经营机制、管理层的经营理念和决策水平都有着千丝万缕的联系。

　　当前，世界上许多发达的和比较发达的资本主义国家，依然拥有一些国有企业，由于建立了一套合理科学的管理制度，因而经营状况良好。因此，所有制形式的约束，是外经公司发展的桎梏之一，但改组改制不是医治百病的妙药仙丹，关键在于公司治理结构的完善和企业发展战略、经营方向、经营理念以及管理控制手段的更新和进步，这是当前和今后外经企业改革与发展永恒不变的主题。

　　商务部研究院跨国经营研究部·邢厚媛